この事例を初めて目にしたとき、少し意外に感じた。それは、年間経常収益（ARR）1,500万ドル規模のSaaSが、シリコンバレーの洗練されたプロダクトチームからではなく、泥臭い実店舗の現場からひっそりと生まれていたという事実だ。
SaaSの立ち上げといえば、アイデアを練り、市場を調査し、最初の顧客を見つけるという手順が王道とされる。しかし、AVレンタル向けSaaSで成功したRoyや、土木建設向けSaaSを立ち上げようとしているTony Hamiltonのアプローチはその全く逆をいく。彼らは自分自身が最初の顧客であり、数年にわたる現場の痛みを解消するために社内ツールを作り、それを後から外部へ切り出した。
誰もコピーできない出発点
1,500万ドル
年間経常収益（ARR）規模
7年間
現場で蓄積した運営経験
5社
製品化前の先行導入検証数
Royは、自身のレンタルビジネスにおける課題を解決するためにソフトウェアを構築した。興味深いのは、これを本格的なビジネスと呼ぶ前に、すでに他の5つのレンタル会社で導入し、実用性を検証していたことだ。
投資家の一人はこの手法を「誰もコピーできないプレイブック」と評している。MBAレベルの市場調査をどれだけ綿密に行っても、7年間にわたって現場で実際に経験した運営上の痛みに代わるものはない。汎用的なツールが適合しにくいAV、空調、歯科などのニッチな業界において、創業者自身がその業界の出身者であることは、静かながらも強力な参入障壁（モート）となる。
実運用された社内システムからのスピンアウト
Tony Hamiltonの事例も、この逆説的アプローチの有効性を裏付けている。彼は2012年から自身の土木建設会社で、機材の内部レンタル（POS）や現場の作業時間、給与計算、メンテナンス手配を管理する独自のERPを稼働させていた。
汎用SaaSではカバーしきれない重機・土木の領域において、実際に建設会社を運営している人間が作ったシステムには、外部の人間には真似できない説得力がある。彼は現在、このシステムを月額600〜1,000ドルのバーティカルSaaSとしてスピンアウトさせ、向こう18〜24ヶ月で10〜20社の顧客を獲得するという現実的な目標を掲げている。
意思決定の原則と技術的アプローチ
彼らの意思決定における最大の原則は、一つのバーティカル（特定の業界）に集中し、早急な水平展開（他業種への展開）を避けるという規律にある。AVレンタルや土木建設といったニッチ市場は、一見すると規模が小さく見えるかもしれない。しかし、その業界に属するどの企業も同様の問題を抱えており、汎用ツールでは解決できないという事実がある。
実際に使用された具体的な開発ツールの詳細は公開されていないものの、現場の打刻から給与計算、原価管理（FOUNDATIONなどの外部会計ソフトとの連携）、重機のメンテナンス優先順位付けに至るまで、実ビジネスの根幹に深く統合されていることがうかがえる。
また、外部資金に頼らないブートストラップ（自己資金）での成長を志向している点も注目したい。「業界出身者であれば、どのプロダクトチームよりも顧客からのフィードバックループが短くなる」という関係者の指摘通り、資金調達や企業売却といった華やかな成功譚はなくても、確実な事業基盤を築くことができる。
読者が模倣できること、できないこと
模倣できること
- ビジネス化前に同業数社で実用性を検証する手順
- 製品の確実な実績を確保した後の外部販売開始
- 業務の根幹システムに応じた価格設定（月額600〜1,000ドル）
模倣できないこと
- 長年にわたる現場での実運用経験
- 業界内での実務者としての信頼と深いドメイン知識
このアプローチからすぐに実践できるのは、「ビジネス化する前に、同業の数社で検証を完全に済ませておく」というプロセスである。Royが5社で検証したように、あるいはTonyが自社で長年運用したように、製品が確実に機能するという実績を持ってから外部への販売を開始する手順は、初期の顧客獲得リスクを大幅に抑える。また、月額600〜1,000ドルという価格設定も、業務の根幹を担うシステムであれば十分に可能であることを示している。
一方で、簡単には真似できないのは「長年にわたる現場での運用経験」や「業界内での実務者としての信頼」である。単なる思いつきでニッチ市場に参入しても、この深いドメイン知識の壁を越えることは難しい。
一つのニッチに固執することで市場規模の限界（TAMの天井）を懸念する声もあるだろうが、初期段階で巨大な汎用SaaSとの競争を避けるためには、この程度の狭さと深さがむしろ必要不可欠だと感じる。顧客を探すのではなく、自分が顧客であったという事実こそが、最も確実なプロダクト検証の形なのだろう。
참고 자료
よくある質問 (FAQ)
Q. 社内ツールをSaaS化する際、最初の外部顧客はどのように見つけるべきか？
Royの事例が示すように、自分と同じ業種（同業者）に直接アプローチして試すのが最も確実だ。彼はビジネスとする前に5つの同業他社で導入し、検証を行った。直接的な競合にならない別の地域の同業者や、知人の経営者から始めるのが現実的だろう。
Q. 既存の汎用SaaSがある中で、ニッチなバーティカルSaaSに勝機はあるのか？
十分に勝機はある。Tonyの事例のように、汎用SaaSではカバーしきれない重機・土木特有の機材レンタルやメンテナンスといった深い業務フローに特化することで、実務経験者ならではの信頼性と独自の優位性を築くことができる。
Q. バーティカルSaaSの価格設定はどの程度を目指すべきか？
提供する価値の深さによるが、Tonyの事例では月額600〜1,000ドルを目標としている。業務の根幹（ERPや給与計算など）に深く入り込むシステムであれば、導入によるコスト削減効果が明確なため、高単価でも十分に受け入れられるだろう。